工程項目的管理，是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及進度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門和單位如設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備物質(zhì)、運營等，使溝通和協(xié)調(diào)的工作困難。為此，項目管理應(yīng)運而生，項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，一出現(xiàn)就引起了舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時，1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，竟把設(shè)計完成時間縮短了兩年。
　　然而，1999年5月開工的泉廈機電工程至今尚未竣工。這個原先預(yù)期在半年時間完工并且受到各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視、原先被指望成為樣板工程的項目為何久拖未決呢？筆者曾經(jīng)作為業(yè)主項目經(jīng)理部的成員，對此深有體會。

　　讓我們首先走進承包商的項目工作室，一堆堆的甘特圖，進度計劃網(wǎng)絡(luò)及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質(zhì)量保證體系、進度保證體系隨處可見。很顯然，承包商對傳統(tǒng)項目管理的掌握如：PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進度呢？難道是承包商的資質(zhì)（即施工能力）有問題？答案顯然是否定的。因為福建業(yè)主當(dāng)時就嚴格執(zhí)行了招投標(biāo)制度，承包合同制及施工監(jiān)理制。可以這么說，這家承包商是當(dāng)時精挑細選的性價比最優(yōu)秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進度？筆者以為，工程進度的拖延源于傳統(tǒng)項目管理方法的癥結(jié)所致，而承包商恰恰采用的是傳統(tǒng)的項目管理方法，這也就不可避免地導(dǎo)致工程項目的失敗。那么，傳統(tǒng)項目管理的癥結(jié)是什么呢？筆者以為，就泉廈項目而言，傳統(tǒng)的項目管理主要存在三大缺陷，現(xiàn)逐一分析：

　　缺陷之一：傳統(tǒng)項目管理忽視了業(yè)主滿意的重要性業(yè)主滿意常被當(dāng)作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個著名的限制條件上，他們評價項目成功與否主要是看他是否滿足工期、預(yù)算與性能指標(biāo)的要求，而不是看是否能夠讓業(yè)主完全滿意。也許有人會說：“注重三個限制條件與讓業(yè)主滿意是完全一致的，因為其中第三個限制條件：——性能指標(biāo)——應(yīng)該包含了業(yè)主的需要和要求。”

　　然而，在實踐中這些性能指標(biāo)并不能充分反映業(yè)主的需求，因為那些制定指標(biāo)的專家們往往缺少現(xiàn)場的經(jīng)驗，只憑自己的個人興趣和經(jīng)驗來設(shè)計和選購設(shè)備。他們常傾向于設(shè)計一些令同行專家們羨慕的東西。實際情況是，設(shè)計圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標(biāo)更加完善，更加符合現(xiàn)場的需要，這些工作實際上已不可避免地要求承包商來完成了。我們以泉廈項目為例可以清楚地說明這一點，泉廈緊急電話系統(tǒng)使用的是法國Alcatel緊急電話系統(tǒng)，但是該系統(tǒng)自開通以來，便出現(xiàn)了下端分機聲音小，以及上端主機背景噪聲大這二大頑癥。當(dāng)然承包商也意識到這點，并派一名工程師長駐現(xiàn)場加以解決。但是，經(jīng)過了將近一年的時間，問題始終得不到解決，這期間，由于業(yè)主認定，這是設(shè)備調(diào)試產(chǎn)生的問題，并不是設(shè)備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現(xiàn)場解決。但是，業(yè)主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機聲音小以及主機背景噪聲大都是事實，但他們的性能指標(biāo)都符合合同的技術(shù)規(guī)范要求，也就是說，設(shè)備已經(jīng)滿足了合同設(shè)計的需求，言下之意，業(yè)主使用是否滿意，他是不管的。經(jīng)過測試，現(xiàn)場的分機聲量級都在90分貝附近，這確實剛剛好滿足技術(shù)規(guī)范的最低要求（技術(shù)規(guī)范的要求≥90分貝）。實際情況是，高速公路上車輛嘈雜，要使上下端（即主機與分機）能正確溝通，分機的聲能級都要在96分貝以上，而90分貝事實上只是個理論數(shù)值。最后，經(jīng)過業(yè)主的嚴正交涉，承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現(xiàn)場解決，經(jīng)過短短二天的時間，法國工程師很成功地解決了這兩個頑癥。這里有一個有趣的時間對比：要求徹底解決這兩個頑癥的文件在我們的工地協(xié)調(diào)會，監(jiān)理通知以及遺留問題報告會上始終擺上議題長達二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對兩年，令人想笑也想哭。其實，在泉廈項目，諸如此類的問題比比皆是，如天棚信號燈的亮度問題等。

　　那么，為什么必須考慮以業(yè)主滿意為中心的問題，就已經(jīng)有了許多不容質(zhì)疑的答案。首先，業(yè)主是投資方，追求好的設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是業(yè)主的永恒目標(biāo)。達不到業(yè)主的滿意程度，業(yè)主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業(yè)高度發(fā)達的今天，日本人通過注重讓用戶滿意，得以在市場上擊敗那些自以為是的競爭對手。有一個發(fā)生在汽車工業(yè)的生動事例，日本人不僅注重質(zhì)量，推出“全副裝備”的汽車（即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件），而且特別注重提供周到的售后服務(wù)，其結(jié)果是在市場份額上日本公司占據(jù)了絕對優(yōu)勢。筆者以為，面對著激烈的市場競爭，項目管理完全可仿造商戰(zhàn)中的“打服務(wù)仗”、“打品牌仗”等戰(zhàn)略。其次，強調(diào)以業(yè)主為中心增加了再次合作的可能性。若項目成員盡量讓業(yè)主滿意，他們的努力將會受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會考慮通過再次同項目組開展業(yè)務(wù)以示回報。其三、讓業(yè)主滿意意味著能更快地結(jié)束項目。真正意義上地實現(xiàn)雙贏。每一個有項目經(jīng)歷的人都會碰到類似的情況：業(yè)主拒絕在接收項目的成果上簽字，因為他們認為還存在某種問題。例如，他們也許會覺得項目成果沒有完全具備所承諾的特點或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結(jié)果便是項目的拖延，最終導(dǎo)致項目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會減少類似事件發(fā)生的可能性。